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考える言葉シリーズ

明日へのヒント「考える言葉」
 

経営チーム

 
2021年05月10日(月)

 
GWの間に読んだ本の中に、『未来を共創する“経営チーム”をつくる』(鈴木義幸 著)という著書がある。
 この著書の冒頭に、次のような内容のことが書いてある。
 『「会社は社長で決まる」というが、「会社は“経営チーム”で決まる」といったほうが、より現実にあっている』と。長いこと、エグゼクティブ・コーチングの仕事をしてきた著者の経験から所見であろう。
 多様化した時代環境の中で、「企業の舵取りをどうしたらよいのか?」という経営課題に直面し、組織のあり方についても、様々な研究がなされている。
 従来のピラミッド型の「階層型組織」(機械論的)における管理型経営では、時代の変化に適応できないとして、セルフマネジメントを前提とした「ティール組織」(生命体的)という新しい組織のあり方と同時に、自主的経営の重要性が言われるようになってきた。
 そのような背景のもと、組織の経営を携わる経営陣が“経営チーム”として機能することの重要性を提案している。
 著者は「チームとは何か?」について、次のように述べている。
 「チームとは、チームとしての目標“を持っていて、共創していて、そして気持ちがつながっている」
 つまり、① 達成すべき目標の共有化、② 共創によるシナジー効果、③ 価値(成果)への共感性。それらが、メンバーの共通認識としてあるか。
 では、“経営チーム”を進化させるために心得ておくべきことをまとめておきたい。
 ①対立(=お互いに違い)を活かすこと(創造のための対立)
 ②会議のバージョンアップ(良い会議とは何かを検討する)
 ③パーパス(=目的)の共有(社会的存在の意義を意識する)
 ④関係性へのチャレンジ(ルーチン化しないために、日々新たに!)
 ⑤「悪口」を他言しない(相手への不満は直接話す)
 ⑥外とつながること(新しい視点、意見を獲得する)
 ⑦フィードバックを受ける(外部の視点からフィードバックを得る)
 ⑧チームの理想について考える(最高のチームと何かを問い続けること)
 不測の事態が起こりうるご時世・・・。そんな中、継続的な右肩上がりを実現していくには、トップの独壇場という訳にはいかない。
一人ひとりの衆知を集めて、未来を共創する“経営チーム”をつくりたいと思う。
 
                   ”考える言葉”シリーズ(21‐18
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自主経営組織

 
2021年04月12日(月)

 IG会計グループは、中期ビジョン「Breakthrough10」(2020~2024年)にも掲げるように、次世代にバトンをタッチする時期にきている。伴走期間を考慮するとそろそろであろう。
 1984年創業のとき、パートナーシップ制の導入を決め、資格をとっても独立することは考えず、お互いの強みを生かし合えるような組織をつくっていこうと決め、スタートしたのが、IG(intelligent Group)の原点である。
 30数年たった今、ダイバシティー(多様性)が叫ばれる中、関係性思考をベースに仕事を展開していこうとする『パートナーシップ制』、そしてそれを支える『IG式目標管理システム』は、今日の組織運営にとって、使い勝手の良い、的を射たシステムだと思う。
 ドラッカーが提唱した目標管理は、「目標による管理(Management by Objectives)」のことで、「組織のリーダーがメンバーに自ら目標を設定させ、目標達成のために自律的に仕事をさせることで組織の方向づけていく」というものである。
 目標管理とは、「Self‐management(自己管理)」できる人材を育成することによって組織を運営していくマネジメント手法だと考え、「主体的・自律的な人材の育成」こそが重要なポイントであると思っていた。
 最近、次の本を読んで大変な気付きを得たので紹介したい。
 原題は「Self‐management」であるが、日本語版では『自主経営組織のはじめ方』というタイトルで出版されている本である。
 この本の著者は、「Self‐management」を「自己管理」という意味ではなく、「“自主経営”」という概念で捉えている。つまり、「Self‐management」は個人のあり方ではなく組織構造のことだという。
 自主経営組織とは、「一人ひとりあるいはチーム単位の意思決定を中心にすえた組織構造になっている」という意味であり、権力が上部に偏っている階層構造と対照的な概念として捉えているようだ。つまり、組織のあり方を問うているのである。
 そして、「Self‐management」による“自主経営組織”には次のようなメリットがあるという。さらに、時間をかけて研究してみたいと思う。
  ❖ 従業員満足度の向上
  ❖ 顧客満足度の向上
  ❖ 間接費の節約
  ❖ コミュニケーションの簡素化
  ❖ ルールや規則の削減
 
                   ”考える言葉”シリーズ(21‐15
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多角化

 
2021年03月29日(月)

 「本業一筋でずっとやってきたのだが、多角化も検討すべきだろうか?」という相談を受けることがある。
 その理由の一つには、業界の成熟化に伴う、成長の鈍化がある。放っておくと、いずれ横這いに陥り、低迷の一途を辿るという不安である。解らなくもないが、当然ながら新規事業に取り組むには、それなりのリスクが伴う・・・。
 経営戦略を検討する著名なフレームワークに「アンゾフの成長マトリックス」がある。これは、縦軸に「市場」、横軸に「製品」を取り、それぞれ「既存」、「新規」の2区分を設け、次に掲げる4象限のマトリックスとした考え方である。
 ①市場浸透戦略 (既存市場×既存製品)
 ②市場開拓戦略 (新規市場×既存製品)
 ③製品開発戦略 (既存市場×新製品)
 ④“多角化”戦略 (新市場×新製品)
 “多角化”とは、アンゾフが提唱した4つの成長領域の一つであり、「新市場」に「新製品・サービス」を出していく考え方である。なじみのない領域への進出なのでそれなりのリスクが伴うといえよう。他の3つの領域での検討も十分に行なったうえで、“多角化”を検討すると良いだろう。
 さて、企業が“多角化”(複数の事業化)を成長戦略として検討する理由を考えると次のようなことがいえるだろう。
 ①経営基盤の平準化・リスク分散
 ②衰退事業の補完による企業の存続性
 ③チャレンジによる企業成長
 ④余剰資金の有効活用
 ⑤経営者の事業意欲
 ⑥シナジー効果
 そして、“多角化”戦略を選択し、実行するときの留意点が3つあると考える。
 ①自社の強み(コアコンピタンス)利用
 ②実行時の徹底度(不退転の覚悟)
 ③スピード感(M&Aの活用など)
 激しい時代環境の変化の中、異次元の成長戦略を視野に入れて検討すべきだと考えている。そのとき、“多角化”は大変重要な選択だと思う。そして、できれば本業とのシナジー効果が得られるような“多角化”でありたいと思う。
                   ”考える言葉”シリーズ(21‐13
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